企业决策总会遇到面临多重抉择的窘境，价值最优化是我在企业经营管理中遵循的法则。当经济下行、产能严重过剩的时候，当企业间无序竞争、“你死我活”地杀价的时候，是选择降价来扩大销量，还是减产保价从而维护市场稳定，这是考验企业经营理念的时刻。对上市公司来说，还要思考如何提高价值、如何做高质量的上市公司。

　　一、掌握定价的主动权

　　产品价格是企业的生命线，必须认真对待。很多企业家、厂长和经理认为，经营就是把握好两件事：一是产品销量，二是产品成本。产品价格，往往也被认为是由市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。这反映在市场竞争中，就是大家把扩大市场份额当成莫大的胜利，把牺牲市场份额当成奇耻大辱，常常为抢占市场份额而不惜大幅降价。

　　其实，企业不仅要关注销量，更要关注价格。销量和价格有一定的矛盾，最理想的状态是量价齐升，至少做到价升份额不丢或量增价格不跌。当价格和销量不可兼得时，我们思考问题的出发点应是确保合理的利润，找到价格和销量之间最佳的平衡点，一味牺牲价格去增加销量是行不通的。所以在金融危机中，西方大企业采取的应对措施都是缩量，比如航空公司会很理智地停掉一些航班，而不是杀价、送票。

　　赫尔曼·西蒙在《定价制胜》一书中有个观点，我很认同。他认为，企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权。尤其是在产能过剩情况下，希望通过降价来扩大销量的经营思路无异于自杀。以一个产品为例，如果销量减少 20%，企业利润就会下降 15% ；而如果降价 5%，企业利润则减少 60%。原因很简单，降价竞争会遭到竞争者的反抗，大家统统降价，最终谁也保不住份额。理智的做法是去产能，也就是我们常讲的供给侧结构性改革。竞争各方应理智地减产，用减产保价的行业自律渡过难关。

　　企业要在经营上做精，就不能简单地进行压价的低质竞争，而需要走优质优价的路线。尤其是在经济下行、产品过剩的时候，企业要走稳价保量的路线，同时要提高质量，改变竞争理念，要与竞争者、与行业和市场协同共生。

　　关于价格，还有一个常见误区，就是经营者把价格完全放给销售员。但在以销量为指标的考核导向下，销售员很容易压价销售，因此西蒙提出把售价和销量结合起来的考核方式，甚至价格应作为首要目标。我年轻时在工厂工作，那时生产和销售“两张皮”，管生产的一味追求超产，管销售的则要保证不能压库，当时销售员采用的办法是降价和赊销，往往使企业蒙受损失。行规和商业模式是可以改变的。经营者不能凡事都听销售员的，如果经营者自身没有定力，对市场和客户不了解，那最后一定是价格降得一塌糊涂、应收账款高筑，进而把企业拖垮。

　　二、价本利：全新的盈利模式

　　“价本利”是从传统的“量本利”发展而来的。量本利(VCP)的核心理念是企业通过增加产量、降低成本来取得利润，就是我们通常所讲的薄利多销。

　　但在过剩经济背景下，产品供大于求，市场已从供给制约转为需求制约。在这种形势下，企业再去多增加产量，不仅不能摊薄固定成本，反而增加了变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大压缩了企业的利润空间，甚至导致亏损。举个例子，卖 20 万辆汽车比卖 10 万辆汽车的单位成本更低，因此就能获得更多的盈利。但在过剩经济背景下，生产 10 万辆汽车能卖得出去；生产 20 万辆汽车，就有 10 万辆卖不出，不但没有真正降低每辆汽车的单位成本，还会占用大量的流动资金。

　　面对“量本利”失效的情形，我们创造性地提出一种全新的盈利模式——价本利( PCP)。“价本利”模式不再将企业的盈利核心立足于产量的增加，而是实行“稳价、保量、降本”的六字方针。它强调在稳定价格的基础上，尽量保住销量，通过管理整合降低成本，实现企业的合理利润。

　　“价本利”的基本要义有两点：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间，使之不严重违背产品的价值；二是控制一切应该控制的成本。在“价本利”理念下，利润是目标，价格是龙头，成本是基础。这样创造性地绘制了“价格曲线图”，通过这张图研判在“价本利”这一理念下的市场和价格，对企业而言就变得意义重大，避免了行业内的无序竞争。

　　关于竞争，不少人误认为，要竞争就不可能合作，竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实，竞争有好坏之分，有序的、理智的好竞争，能推动企业效益和消费者福利的增长；无序的、过度的、低价的坏竞争，会扰乱市场秩序，破坏系统生态，威胁行业健康。

　　中国已经进入后工业化时代，建材、钢铁、煤炭等基础原料产业严重过剩。从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在执行产业政策、确保市场健康、交流学习管理技术等方面。如果说市场竞争是对低效的计划经济的校正，市场竞合就是对过度竞争的校正。过去，我们引入竞争释放了企业活力；现在，我们需要用竞合思想来实现企业之间、企业与客户之间的合作共赢。

　　我在 2009 年就提出“行业利益高于企业利益，企业利益蕴于行业利益之中”的理念。按照这一理念，中国建材充分发挥行业领袖的作用，带头在行业中进行发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化的市场竞合“四化”工作，共同建设生态的、可持续发展的更高层面的市场环境，维护了行业的稳定健康发展，被称为行业里的“蔺相如”。我也像一只“啼血杜鹃”一样，在行业里不厌其烦、不遗余力地倡导建立合作共赢的行业价值体系。这是我们对于行业的一份责任。值得欣慰的是，竞合理念已逐步被行业所熟知和认同。

　　做企业有两个重要思想：第一，让利思想，你赚你的，他赚他的；第二，地盘思想，你有你的地盘，他有他的地盘。换言之，要彼此尊重核心利益。同一个行业里的竞争者之间是协同共生的，国企和民企之间，大企业、中企业、小企业之间也是协同共生的，大河有水小河满，大河无水小河干，大河也是由小河汇集起来的。所以，今天的企业发展应该建立在共生、共赢、共享的基础上，大家受益于企业的发展成果，社会才能更美好。

　　三、价值创造：

　　产品与资本的协同共生

　　企业上市之后，就有了股票，可以互相转让，可以买卖。这就产生了一个新的东西：股票的价值。股票价值的计算，在过去工业化时代其实很简单。20 年前计算市盈率，就是银行利息的倒数。比如银行利息是 5%，市盈率就是 20 倍，如果企业有 10 亿元的利润，市值就是 200 亿元；如果有 100 亿元的利润，市值就是 2000 亿元。所以，企业要提高市值就必须把利润做好。

　　但是在新经济、高科技时代，价值和利润之间的关系变了。今天的资本市场，拥有一种巨大的魅力：不仅可以放大价值，还可以把价值提前实现，使得很多早期的创业公司能提前获得资金发展。

　　今天，资本市场中的高市值公司不断涌现，它们主要有三个特质：一是行业龙头或细分领域的头部企业；二是高盈利性、高成长性；三是企业的治理结构比较稳定。而上市公司市值低有些是客观上的规模偏小造成的，但也有一些是因为主观上的经营管理问题，概括起来有三点：重融资轻机制，重利润轻市值，重管理轻治理。对于现有的低市值上市公司，要改善公司质量，增强价值管理意识，学会将产品市场和资本市场结合去提前发现价值、创造价值，把价值做起来。

　　上市公司质量是资本市场健康发展的基础，只有高质量的上市公司才能提振投资者的信心，才能带来资本市场的繁荣。提高上市公司质量，核心有两件事，第一件事就是规范公司治理，第二件事就是推动上市公司做优做强。 “优”指的是企业的效益和价值，“强”指的是核心竞争力、创新能力。那到底什么样的公司才是好的上市公司呢？我认为，好的上市公司应该做到主业突出、治理规范、业绩优良、提高核心竞争力、承担社会责任。

　　价值最优化不只是一种理想，而是企业长久共生的一种法则，在不同的情境下有不同的应用。在经济下行、产品过剩的时候，企业要掌握定价的主动权，走稳价保量降本的路线，与竞争者、行业和市场协同共生。而在新经济、高科技时代，上市公司更要重视价值管理，实现产品与资本的协同共生，不仅要做高市值上市公司，更要做高质量上市公司。

（文章来源：上海证券报）