作为西式快餐连锁企业，比格比萨在全国30个城市经营着200家左右的门店。作为自助餐模式的堂食餐厅，董事长赵志强也坦言，“我们的外卖仅占10%，短期在成本控制上是比较被动的。”但从全国门店的数据来看，比...

　　21世纪经济报道见习记者马婷婷北京报道

　　流量红利已经退出历史舞台，“人货场”模型正在发生剧烈变革，大消费从门庭若市变成了门可罗雀。这不仅体现在投资端的遇冷，同时更深入到每一个消费从业人员的工作和生活中。

　　由于关系着国计民生，消费行业需求不会消失，市场依然庞大。在政策层面，各地方政府纷纷出台支持消费行业增长的利好政策，甚至真金白银补贴、支持鼓励消费企业发展。在产业层面，行业公司也蠢蠢欲动。站在今天这个时点，消费企业和投资机构都面临着巨大的挑战。

　　在这样背景下，21世纪经济报道、21世纪创投研究院邀请消费服务代表企业、投资机构代表，直面痛点，总结经验，分享疫后修复经历，开启消费企业复苏计划，探索消费产品和服务再增长之道。

　　本期我们聚焦餐饮行业。无疑这是一个坡长雪厚的行业，由于其自身的多元性和复杂性，也鲜有人用红海、蓝海这样简单粗暴的词来定义餐饮市场。

　　作为西式快餐连锁企业，比格比萨在全国30个城市经营着200家左右的门店。作为自助餐模式的堂食餐厅，董事长赵志强也坦言，“我们的外卖仅占10%，短期在成本控制上是比较被动的。”但从全国门店的数据来看，比格比萨近几年反而实现了逆势增长，2021年比格新开门店50多家。

　　在餐饮企业都在考虑如何活下去的时候，比格却保持着50%以上的年化复合增长率。赵志强称比格之所以能做到从容应对疫情影响，最主要的原因，是从2018年开始，比格就开始进行门店模型和产品的优化。单店面积从350平米减少到280平米，员工数量从单店二十多人减少到7、8人，SKU也从200+ 精减到138，并且还在持续优化中。这一切都基于比格对消费市场的分析，“更多的消费将回归本质，大众化的产品，要追求超高性价比，大家想花最少的钱找到最好的产品，企业也要顺应这种趋势。”赵志强称。

　　作为一家自助餐，“如何用这么少的SKU撑起自助餐对客户的持续吸引力，是对我们最大的挑战。”赵志强说。除了在每个品类的每个产品上，都力求做到跟顾客反复磨合、精挑细选外，比格还充分考虑到中国人暖胃的需求，把中餐融合到西餐中，解决了食物结构的问题。

　　值得注意的是，为了实现超高性价比的目标，近年来，比格还积极在自动化、智能化建设上大量投入。为了提升生产效率，比格已经全面启用万能蒸烤箱、比萨链条机、杂炉等，不仅保证出品速度快，而且产品口味标准化程度非常高。更重要的是，比格不再依赖厨师，普通员工经过简单培训，都可以熟练掌握设备用法。

　　赵志强介绍道，“比格是没有厨师的，我们称之为‘前场服务员’和‘后场服务员’，这样一个店有七八个固定员工就可以了，甚至可以采取小时工或者是岗位外包的形式，所以我们的压力相对就减轻了很多。”

　　与此同时，在店铺选址方面，考虑到租金成本，比格也更倾向选择商圈中第二梯队的位置。在租金和人工方面省下的成本，可以更多地投入到SKU的开发和优化上，使产品本身成为比格最核心的竞争力，“在整个成本划分中，我们把更多的钱花在原材料上，所以说原材料占比最高对消费者来说，就是一个超高性价比模型。”赵志强强调。

　　相较于一线城市激烈的市场竞争和饱和程度，比格则选择了市场下沉。的确，在提升连锁化率方面，餐饮企业仅靠一线城市难以实现千店、万店的目标，因此，市场下沉能力在一定程度上决定了企业未来的天花板。

　　赵志强认为，“中国未来巨大的空间在三四线城市，能否下沉，是一个品牌是否具备资本化价值的重要因素。我们现在的下沉能力，是可以深入到四五线城市的。”谈到未来发展时，赵志强表示，“比格经过20年的模式打造，已经把单店的盈利模型跑通了，同时我们的确处在一个比较好的赛道上，还没有绝对规模化的品牌。”

（文章来源：21世纪经济报道）