很早之前，雷李培，浙江省丽水市中心医院麻醉科主任。就是这么一个三甲医院的麻醉科主任，5年间受贿331万。而恒瑞在其中占了241万，作出了最大贡献。恒瑞随即发文澄清这是“员工个人行为”，是管理上的不善造成的损失。

　　五年来，一个小县城的员工“利用管理上的漏洞”给公司造成241万的损失，但是这五年时间，恒瑞的市值从1000亿飙升至如今的4300多亿。

　　都说这位自带王者风范的医药一哥是中国创新药行业的扛把子，产品管线拿出来能吊打一众外资药企。但只有熟悉他的人才知道，恒瑞另一块核心能力是他的销售团队，而这远远不止是几个销售人员喜欢找“管理上的漏洞”那么简单。

　　一、医生是怎么开药的？

　　要回答这个问题，首先我们得了解下一款处方药品是怎么从药厂走到患者手里的。

　　制药公司在实验室里发明了一款新的药品，首先要经过药监局的审批，认定其疗效和安全性后才会颁发上市许可。但这只是第一步。

　　然后，药品要经过省级单位的阳光采购平台进行招标挂网，因为药品是特殊的商品，只能走政府监管下的平台，这就是我国公立医疗机构常用的“集中招标采购”模式。这其中同一类药物疗效差异都不大，到头来主要还是看投标价，中标企业才能有向公立医疗机构配送指定药品的资格。

　　接下来是进院。除非你的药品有惊天地泣鬼神的疗效，否则医院的药房不会主动进你家公司的货。药企需要通过各种医学会议上传递药品信息，然后向医院发出进药申请，需要院领导通过药事委员会通过才能进院，然后再由专门科室的医生开药，最后凭处方拿到手。

　　到这一步，药品交易的链条才完全打通，但这也仅仅决定了一家药企的药品能不能用，至于开多少药品、给多少患者用，决定权在医生。那么医生凭什么开药呢？

　　一是循证，二是自己的开药经验。

　　遵循的证据是由某一个疾病领域中国际或国家级别的医学协会组织共同商讨的某一种治疗方案，业内称之为XX治疗指南。因为是一种全国通用型的版本，所以这种治疗方案常常以保险和安全性为原则。

　　但是这种指南一来更新频率太慢，二来病人的情况千变万化，不是一两条通用的标准可以覆盖的，因此医生的用药经验也很重要。甚至很多时候，医生的个人经验往往占据大部分原因，所以很多科室的主治医师都有自己的“治疗风格”。

　　而一旦医生用药中的主观因素占据大部分后，这其中就有很多耐人寻味的地方了。

　　二、医药代表起到的作用

　　如果以“女医药代表”为关键词进行检索，你会发现一堆形形色色的故事，但如果这样简单污名化医药代表的工作，那未免太瞧不起药代起到的作用了。

　　药代的工作主要分为药品的进院前和进院后。

　　进院前也就是准入阶段，药代是医疗机构和药厂之间的信息渠道。药厂想要研发新药，需要找临床医生咨询，看目前市场上现有的药品存在哪些不足，有哪些需要改进的方向，这就需要医药代表来和临床医生进行沟通，来完成客户画像信息收集的工作。

　　当然，在这些竞争和投标的准备工作完成后，药代还必须熟悉当地医改政策，及时掌握政策趋势，分析和评估对企业造成的影响，发现主要发展机会与主要风险，维护和开拓与政府事务相关部门的关系，为成功中标铺平道路，最后由大客户经理完成药品进院。

　　进院后，药代便是负责药品上量的直接驱动者。前面提到，药品在药库里，决定用什么药，用多少，终究还是靠医生来决定。在各家药品疗效都差不多的情况下，能不能让医生和自家药品之间擦出火花，全看药代一张嘴皮子。

　　对于不熟悉自己药品的医生，药代需要用自己的个人魅力去征服对方尝试给病人开开新的药品，然后逐渐熟悉；对于各家产品雨露均沾的医生，药代要想方设法挤掉其他竞争对手的份额，毕竟开药是个主观性行为，并且治疗效果也没有一个量化的指标，谁家关系好用谁的。

　　说到这里，药代和医生之间有一个没办法回避的问题，就是回扣。虽然在媒体一阵穷追猛打之后，回扣一通改头换面变成了医生的“讲课费”仍继续存在，但一来在舆论和合规压力下，大部分医生其实并不太会要回扣；二来在你能给，我也能给的情况下，司空见惯下，回扣本身并不是太重要。

　　所以药代做得更多的事，是在医生看病人之间的空闲里，向医生灌输自家产品的信息，去抓住医生用户的时间。无论是送水果买外卖也好，或是和医生深刻探讨某种疾病的前沿医学信息，药代要能够让自家产品的观念占据他们的心智，这才是药代的核心竞争力之一。

　　仅仅靠回扣建立起的联系没办法做大，也很容易被取代。烧钱补贴不是长期办法，让用户觉得质量价优才是王道。看到这里有没有很熟悉？其实医药代表和互联网产品经理一样，只不过把APP上的交互场景搬到了线下科室拜访的过程中。

　　三、恒瑞的医药代表

　　恒瑞“医药一哥”的名头不仅仅是因为产品线足够广，在医药代表的圈子中流传着一句俗语，“恒瑞出征，寸草不生”，说的就是恒瑞在江湖上的强势地位。

　　恒瑞最先布局的是肿瘤药。21世纪初，国内很有布局这一赛道的药企，外资药企赛诺菲和辉瑞带来了三款革命性的抗癌化疗药：多西他赛、奥沙利铂和伊立替康，恒瑞凭借早期的技术积累很快完成了这三款药的仿制，并成功通过药监局的审批上市。

　　恒瑞顶着专利侵权的压力（彼时国内的药品专利法并不完善），在五年多的时间里，就把这三款肿瘤药做到了国内最大的市场份额。

　　除了定价要比外企低以外，如此增速离不开恒瑞全国范围内的销售网络。早在2010年，恒瑞在大中城市设立的办事处多达80余个，共有170多个销售网点，恒瑞的抗肿瘤药团队已经覆盖了全国所有的地级市。

　　还有一点是，恒瑞早在2003年，就开始引进ERP系统来管理医药代表了。作为国内最早完成信息化建设的医药企业，恒瑞在管理上成功地走在了前列。

　　而在培训和激励上，恒瑞也是愿意花大手笔。恒瑞在前几日的85亿销售费用澄清公告中指出其内部运营培训费用达到14.28亿，虽然算的是统账，但近几年外资药企带进来的培训体系让内资很是受用。

　　而这些企业也着实愿意花大钱，轻则每隔一两个月请麦肯锡BCG来公司开课，重则直接开一座企业大学，隔三差五关起来培训几天。这些培训主要是能够将销售动作体系化，用一套标准的SOP去降低新员工的适应成本。

　　而在高流动率的销售行业，恒瑞采用的是“低底薪+高提成”的模式，这套对标房地产行业的激励模式和培训体系能快速筛选出适合公司的员工

　　高投入+高效率管理体系，换来的自然是市场上的强势表现。

　　据申港证券统计，恒瑞肿瘤线销售人员超过5000人，信达生物和君实生物销售人员分别为688人和424人。18年12月底，信达生物和君实生物的PD-1单抗（抗肿瘤药物）上市，信达的信迪利单抗和君实的特瑞普利单抗去年分别营收10.159亿和7.74亿。

　　而恒瑞19年5月上市的卡瑞利珠单抗仅用半年时间，业界就已经预估销售超过10亿元。恒瑞销售的统治力，可见一斑。

　　四、为什么值两千亿？

　　前文夸了一通恒瑞的销售团队体系，那么它到底厉害在哪里？

　　首先是规模效应。

　　前面我们提到各省市药品不是同步进入省级招标平台和医院的，全国二、三级医院加起来接近8000家，中国地域之广决定了华东南西北中都是核心用药市场，对于一家小型药企，从准入到进院再到医生成熟的用药习惯，要一步步来啃食市场无异于是一场马拉松。

　　并且，这种规模性给企业带来了很好的先发优势，早一步接触医生便是提前占据他们的心智，对于一款创新药，后来者想攻破前人难度更大。

　　而且，全国范围内的推广会形成一种品牌累积效应。医学领域每年都要开一些大大小小的学术会议，参会者都是全国四面八方而来，而在这种场合大家交流用药经验，发现你一句我一句说的都是这家公司的产品，那些没用过该药的吃瓜群众们，也会加入到这一阵营中。

　　其次是用户粘性。

　　恒瑞的85亿元销售费用不是白砸的。强大的销售团队可以赞助举办大量的学术会议，占据医生的时间，对医生进行高强度的推广。医生的时间就只有那么多，你花钱花精力占掉了，别人就没机会了。

　　并且，高频率的碰撞下，恒瑞的药代能扒到所有负责的医生客户的用药风格，知道针对不同的用户画像去用不同的方式传达产品信息。

　　互联网医疗千方百计想用大数据实现的“精准推送”，传统药企早就凭借人力统计完成了，实现了“人工”智能。

　　这种对客户的洞察一旦随着数量增大而体系化，将成为销售类企业不可低估的一笔财富，而它是没办法量化和写进财务报表里面的。

　　最后是生命周期。

　　药品有自己的生命周期，而销售团队没有。

　　恒瑞有十几个肿瘤产品，而肿瘤线的销售团队有5000人，最大的特点就是没有按产品细分。缺点是医药代表对自己负责的产品认知没有特别深，虽然在产品信息触达率上会有所打折，但这决定了药代不仅可以推广当前的主打产品，在合适的场合还能安利医生用一些老药，甚至将来的药。

　　举一个例子，恒瑞2019年上市的重磅肿瘤药PD-1单抗，目前仅一种血液肿瘤的的适应症获得了药监局的批准，但是肺癌才是中国最大的肿瘤市场，而科学界对PD-1药物能治肺癌有共识，恒瑞也正在布局着肺癌的临床试验，获批该适应症只是时间的问题。

　　但销售团队已经可以开始提前布局了，只需要在推荐传统化疗药物时加一句：我们还有个最先进的生物靶向免疫药物，不就就可以上市了，您可以期待一下。

　　在这种情况下，即使是竞争对手的下一代产品有优势，恒瑞也能够为自己的下一代产品铺好一套捷径，在竞争中跑赢对手。

　　在这种大规模+高转化的效应下，恒瑞的创新药品能够快速变现，原则上只要产品源源不断更新，销售额每年都会高涨。这也是国内其他BioTech只能把研发的产品以合作转让的形式给到其他大药厂，而恒瑞的创新药能够快速体现到营收和市值上的最大原因。

　　五、医药流通何去何从？

　　有投资者把恒瑞比做过医药行业的华为、腾讯、阿里，毕竟无论是在市值还是肿瘤市场上，恒瑞都能称得上是“一哥”。

　　恒瑞这种高强度的推广模式让自己产品能够形成垄断优势，但和所有垄断企业会有的风险一样：一旦出现质量问题，它对企业来讲只是一部分营收的丧失，但对于患者来说却是一场灾难。

　　在恒瑞披露的销售费用项下，分门别类地罗列了科目，分为“学术推广、创新药专业化平台建设等市场费用”、“差旅费”、“股权激励费用”及其他，其中前2项合计占比接近99%。

　　事实上，“学术推广、创新药专业化平台建设等市场费用”是近年才在恒瑞年报中出现的一个新词，2017年的年报中恒瑞将之直白的描述为“市场费用”。这里的“学术推广”有多少是权钱交易，没有人能够说得清楚。

　　或许在这是整个行业通识的情况下，它本身其实无足轻重。但我们能看到的是恒瑞那种将自己家产品高效卖到患者手中的高效能力，一旦哪天这个重点推广的产品变成“疗效一般安全性好”的中国式神药，那将需要整整一代人用身体健康状况为之买单。

　　中国的医药行业真正快速发展的时间并不算长，改革开放后国家通过市场换技术的策略，让大部分治疗领域的药品完成了从零到一的过程。

　　以恒瑞为代表的药企，通过销售团队这把刀快速收割市场，打破外企因垄断效应带来的救命药价格居高不下的局面。这是这些药企坚持这么多年给中国患者带来的最大礼物

　　如今在国内外药企逐渐回到同一舞台下，我们只能希望这些药企能够继续致力于创新技术研发、保证质量，能更理性地用好这把刀。