好孩子在20年前还只是浙江一家校办工厂。1989年，陆家镇中学的副校长宋郑还当上了这个校办工厂的厂长，奉命挽救这个曾是五金件厂的烂摊子。偶然的机遇让宋郑还发现了“童车”的市场机会。4年后的1993年，好孩子集团的销售收入已经过亿元，成为中国第一大童车企业。

1994--2001年间，处于急速扩张阶段的“好孩子”为了新建厂房和引进高端设备，吸收了香港上市公司中国置业、第一上海、日本软银和美国国际集团(AIG)多家国际资本，以杠杆收购方式实现了资本扩张战略。

30多年前，华尔街著名的投资公司KohlbergKravisRoberts(KKR)创造了名为“杠杆收购(LBO)”的交易模式。这种收购模式是指收购者用自己很少的本钱为基础，以目标企业的经营现金流或部分乃至全部业务的变现值为抵押，从其他金融机构筹集借贷足够的资金进行收购活动。收购后公司的收入刚好支撑目标企业因收购而产生的高比例负债，这样就能够达到“以很少的资金赚取高额利润"的目的。根据业界惯例，收购者只需要有10%的自有资金即可完成收购。因此，杠杆收购造就了很多“小鱼吃大鱼"的收购案例。

杠杆收购模式的出现带来了金融工具、公司治理乃至文化理念的一场革命。但是，中国的金融市场环境制约了公司控制权交易的发展，因此一直被从事杠杆收购的投资银行和股权基金列为投资禁区。近几年来，随着资本市场逐渐完善及外汇管制政策的松动，股权基金开始试探性地针对中国企业控制权发动攻击，如新桥收购深发展凯雷收购徐工集团等。但是，这些交易的收购资金筹措环节，收购环节和购后整合环节是分离的。因此，可以说2006年以前的中国尚不存在严格意义上的杠杆收购。

助外资银行贷款完成了此次杠杆收购交易，交易所需部分资金来自台北富邦商业银行(TaipeiFubonCommercialBank)的贷款，贷款金额5500万美元。

在PAG接手前，好孩子集团控制入于2000年7月在开曼群岛注册吉奥比国际公司(GeobyIntemational)。香港上市公司第一上海持有吉奧比的49.5%股权，其他股东包括美国国际集团(AIG)旗下的中国零售基金(CRF)持股13.2%，软银中国(SB)持股7.9%，PUD公司持股29.4%。其中，PUD公司是好孩子集团管理层在英属维尔京群岛(BVI)注册的投资控股公司，股东包括宋郑还、富晶秋、王海烨、刘同友等高管及好孩子集团的其他中高层雇员。

此次杠杆收购涉及的股权转让十分复杂新旧投资者和好孩子管理层等三方利益盘根错节。PAG通过注册于英属维尔京群岛的“纸上公司”G-Baby，以每股4.49美元的价格向好孩子集团原有股东购入所有股份，共1.225亿美元。如果依照好孩子2004年6070万港元的净利润计算，此次收购1.225亿美元的总价相当于14，4倍的市盈率。

与向PAG转让股权协议同日签署生效的还有另外一份协议:第一上海、软银等向PUD(即好孩子管理层)售出82.78万股股份，每股价格2.66美元。该协议起因于管理层与原股东在2003年签署的一份期权协议，但那份协议在法律上并没有执行，原股东最终还是履行了当初的承诺。PUD购入这些股份后，持股比例升至32%。

由于G-Baby有一定负债，因此PAG付给PUD的代价由现金和发行G-Baby股份两部分组成。也就是说，好孩子集团管理层在这次交易之后，不仅提升了3个百分点的股权，而且还有额外的现金收益。

收购让原股东得到丰厚的投资回报，第一，上海卖出的价格接近收购时的5倍，现金入账4.49亿港元，整个项目收益8170万港元，而软银和美国国际集团卖出的价格接近收购时的2倍。此外，这次收购厘清了好孩子集团的股东结构，股东减少到两个，将使好孩子公司内部的决策更有效率。

集团总裁宋郑还表示:“资本的进入不会对公司的战略发生太大的影响，此次成功融资将给'好孩子'实现品牌经营.资本经营和建立儿童用品全球零售网络注入新的活力。在获得投资基金的助力后，从制造业起家的好孩子集团正在向服务业和流通领域延伸。