国企改革之路一直以来从未停歇，这些年来不断地发展着创新着，创造了无数的奇迹以及为人称道的创新，今天就阿让我们来一起回顾一下国企改革之路的起点以及现在发生的变化和国企改革新产生的问题吧。

　　自1978年改革开放以来，国有企业改革也进入了初步探索阶段，重点是“扩权利”和“两权分离”。

　　1979年7月，国务院发布《关于进一步扩大国营企业生产经营风险管理工作自主权的若干法律规定》等5个文件，率先在首钢等8家企业进行试点扩大中国企业自主权。此后，试点项目在全国范围内逐步启动。到1980年6月底，全国已有6000多家试点企业。

　　扩大企业自主权的试点被认为是“正确的方向和显著的效果”，因此，1980年9月，国务院批准了国家经委《关于扩大企业自主权试点工作情况和今后意见的报告》号文件，并批准从1981年起，在国有工业企业中，全面推开扩大企业自主权的工作，使企业在人力、财力、物力、生产、供应和销售方面有更大的自主权。

　　1984年是迎来国有企业改革的重要一年，同年3月，《福建日报》发表了福建， 55家国有重点企业厂长的《请给我们松绑》呼吁，要求国有企业进一步下放。

　　在所有权和经营权分离的条件下，出现了多种搞活企业的管理模式，如承包经营责任制、租赁制和股份制。1984年，“第一个承包国有企业的人”马胜利自愿承包石家庄造纸厂，使造纸厂迅速扭亏为盈，引起关注，承包经营责任制逐步延伸。到1987年底，国家预算内全民所有制企业已有78%实行合同制。

　　虽然承包制仍然属于分权和利润分享的范畴，但它的普遍实施是计划经济下的国有企业向市场经济下的国有企业转变的第一步，使企业初步完成了从计划导向向市场导向的转变。然而，承包制的制度缺陷并没有消除政企不分的问题，国有企业改革才刚刚开始。

　　而现在国企发展之路已将打开了新的篇章，国企改革进入3.0时代，国企改革现在进入攻坚期和落地期。这一轮国企改革始于18世纪的三中全会，《中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》年，为这一轮国企改革制定了全面的战略规划，提出了十项有针对性的重要措施，拉开了这一轮国企改革的序幕。

　　2019年11月7日，国资委下发《关于加快转变以资本经营为基础的国有资产监管职能的实施意见》文件，及时响应和落实了十九届四中全会关于形成以经营性资本为核心的国有资产监管体系的决策部署，管理模式和监管方向发生了全面根本性变化。

　　11月12日，国务院国有企业改革领导小组第三次会议召开。会议指出，“未来三年将是一个关键的历史时期”，并要求“明确提出改革目标、时间表和路线图”。12月12日，中央社会经济管理工作会议部署2020年经济发展工作时，提出“要制定有效实施国有企业进行改革的三年行动研究计划，增强国有企业制度改革的综合效益”。这标志着我国国企进行改革进入了国家政策落地的3.0阶段，也意味着国企发展改革应该是真刀真枪，自主学习创新。

　　但是随着国企改革之路的不断发展，进入到国企改革3.0时代的国企又出现了一些新的经常遇到的一些问题，接下来就让我们来看看都是哪些问题吧。

　　1.企业整合频发，集团控制难度加大问题

　　目前的国有企业改革伴随着大量的兼并、重组、退出和早期引进。很多国有企业集团都是通过整合多家企业成立的，因此往往面临“先子公司，后集团”的尴尬局面。在这种情况下，往往会出现以下矛盾：

　　产业空虚，子公司强大，集团公司缺少主营业务；管理薄弱，子公司管理制度完备，集团公司无从下手；业务是分散的，每个子公司有不同的产业，不同的规模，不同的经营水平和盈利模式。它们之间的运作无法协调，难以充分发挥集团的规模优势、信息优势和协同优势；文化分化，每个子公司都有自己的发展历史和长期形成的核心价值观，进一步加剧了子公司的独立性和离心倾向，增加了集团管控的难度。

　　在这种情况下，集团应该如何规划其业务布局，如何分配资源，以及它应该管理其子公司什么、如何管理以及管理到什么程度已经成为一个挑战。因此，我们可以建议同类企业文化集团首先从战略梳理入手，分析我国企业经济面临的环境、内部资源优势和劣势，对其产业，进行一个全面盘点，明确自己企业社会发展的方向和目标；其次，要建设具有强大的集团总部，扎实实施集团财务战略和管理工作措施，这就需要要求学生明确集团总部的职能、定位、管理活动范围和管理技术手段；第三，还应明确集团与其子公司之间的运营业务流程，实现可控高效的管理。

　　2.企业内部的人际网络，三项改革都很难落地

　　国有企业往往内部关系复杂，历史悠久。在推进“人事、用工、分配”三项制度改革时，内部人往往很难交易。毕竟三项管理制度进行改革涉及到每一个学生干部职工的切身利益，是一个重要影响全身的问题。

　　三项体制改革中，就业改革最容易推进。毕竟灵活就业形式多样，大量公司提供劳务。但人事改革需要长期推进，因为人事改革不是靠竞争或调整就能解决的。所以我们要从分配管理制度进行改革入手，用分配改革来煽动人事改革，可能是一个比较容易的解决问题办法；从国有企业发展改革的实践研究来看，这也是国资委转变政府职能和监管方式的重要切入点。

　　在分配管理制度进行改革中，国有中小企业的薪酬往往有以下典型情况：

　　首先，与盈利能力和劳动力数量相比，薪酬水平明显较高，甚至个别公司的薪酬总额也远远高于利润；

　　二是由于人均劳动效率不高，员工工资水平明显低于同行业，企业对加薪的需求强烈；

　　三是企业员工薪酬管理水平过于平均，核心关键人才无法得到一个有效激励；

　　第四，不同公司不同的薪酬结构和固定的薪酬标准给整个集团的人才流动带来障碍，也带来员工之间的比较。

　　因此，如何进行合理确定薪酬总额，鼓励下属公司可以提高我国人均劳动工作效率和绩效；如何设计规范和统一薪酬体系结构，使薪酬充分发挥激励作用，已成为国有企业资源分配改革面临的重要研究问题之一。

　　同时，如何进行实施差异化人才发展战略，应该强调哪些人才，各类员工和各级员工之间的差异应该有多大，不仅是中国企业可以充分发挥人才培养能力、提高技术人才资产价值创造力的关键，也是我国国有企业资源分配制度改革面临的另一个重要研究问题。

　　在这些问题的困扰下国企改革之路还有很长的一段路需要走，如何解决这些问题也成了国企改革之路上的重中之重。不过想必每个公司对此都有自己的一套应对方法，不知道大家都会如何应对这些问题改变现状呢？