您好，一般抄的基金袭分红方式默认是现金。如果要设置红利再投资，是需要您自己设置的。

目前的开放式基金一般都会向投资者提供两种可供选择的分红方式，即取得现金或红利再投资。红利再投资是基金管理公司向投资者提供的直接将所获红利再投资于基金的服务。选择现金形式的，红利将于分红实施日从基金托管账户向投资者预留的银行存款账户划出。如果您暂时不需要现金，而想直接再投资，您就可以选择红利再投资方式，在这种情况下，分红资金将转成相应的基金单位并记入您的账户，一般免收再投资的费用。如果您想变更原来选择的分红方式，您也可以到您办理基金业务的基金管理公司或代销机构营业网点办理变更手续。举个例子来说明这两种方式的不同，如果持有某基金的基金10万份基金份额，现每基金份额分红0.05元：假设选择的是现金分红方式，那么投资者可以得到0.5万元的现金红利；假设选择是分红再投资，而分红基准日基金份额净值为1.25元，那么就可以分到5000/1.25=4000份基金份额，这样投资者的基金份额就变为10.4万份了。

卖出期权

一、 按期权合约授予期权人权利的类别分：1、看涨期权（择版购期权、买入期权、买权）权指期权赋予持有人在到期日之前，以固定价格购买标的资产的权利。看涨期权的执行净收入，称为看涨期权到期日价值，它等于执行价格减去股票价格的价差。看涨期权的价值随标的资产价值上升而上升。期权到期日价值减去期权费后的剩余，称为期权购买人“损益”。2、看跌期权（择售期权、卖出期权、卖权） 指期权赋予持有人在到期日或到期日前，以固定价格出售标的资产的权利。看跌期权的执行净收入，称为看跌期权到期日价值，它等于股票价格减去执行价格的价差。看涨期权的价值随标的资产价值上升而下降。 期权到期日价值减去期权费后的剩余，称为期权购买人“损益”。

二、按到期日分类所谓到期日就是指双方约定的期权到期的那一天。在到期后，期权失效。按照期权执行时间分为： A、欧式期权只能在到期日执行。 B、美式期权可以在到期日或到期日之前的任何时间执行。

卖出期权

这是飞速发展的大时代，也是每个人胸中激荡着创业梦想的小时代，媒体上铺天盖地的创业成功故事和成功学，不断挑逗着职业经理人敏感的神经。极具危机意识的企业老板们，在充满荆棘、步步惊心的创业之路上，想尽各种方式吸引和激励那些能给企业带来核心竞争力的关键人才，将员工利益与企业利益捆绑在一起，努力将彼此的关系从对立转化为共赢。深圳，广州，上海，北京，每天都有无数的人涌入这些高楼林立、飞速发展的城市，带着他们五彩斑斓的青春和梦想;同时也有无数的人被甩出这刺眼而冰冷的石屎森林，拖着他们干瘪而伤痕累累的身躯和苦涩的行囊。多少年来，城市就像青春“榨汁机”，用无数人的血汗和智慧构建了今天的繁荣。终于，当人口红利不再，80、90 后渐成管理骨干和企业核心员工，人们发现，以往的粗放式管理已经无法适应新的时代。

那么，对于众多中小企业老板来说，建立充满关爱的“家文化”，打造成长天梯和全方位的激励体系，真的能够帮助他们绑定核心人才，实现基业长青吗?

按摩心灵有奇效

从前几年的富士康几连跳， 到近日网络疯传的“三行辞职信大赛”，许多民企业老板常常感叹个性鲜明的80、90后员工难以管理。其实，新生代员工并不难管，他们只是需要更多的关爱和成长空间。

许多外向型民营企业家都曾接受过韩式管理、台式管理，当他们创业之后，有些人主动推行“家文化”，关注员工的感受，帮助员工成长，有些人则不自觉地沿用那种简单粗暴甚至高高在上的管理姿态。

稻盛和夫一直强调关注员工“心灵”的重要性，如果企业只雇佣躯体而不关注人的思想，那么员工迟早会离开。用关爱的“家文化”贴近员工心灵，充分发挥员工的智慧，不仅适用新生代员工，对企业老员工同样适用，人人都渴求实现个人价值的舞台。前些年60、70后员工容易管理并不是因为他们不需要被尊重，而是因为在当时工作机会少而竞争激烈的卖方市场供求环境下，经历了物质极度匮乏年代的他们，牺牲了部分自尊和个性，以换取生存和发展的机会。

在深圳市七彩通公司，董事长杨秀泉就通过“阿米巴”模式，给员工发挥个人才华的舞台和机会，让每一位员工成为主角，打造出激情四射的集体，依靠良性竞争完成经营目标，使企业不断发展壮大。

合众资源· 3A 顾问董事长、咨询专家刘承元博士认为，只要用心做，传统产业也能基业长青。刘博士的朋友胡董是四川绵阳一家印染企业的老板，他自认是老大哥，把员工当作兄弟姐妹。他总是为员工的成长和家庭幸福动各种脑筋，并采取各种办法软硬兼施让员工养成良好习惯。他要求员工在工余必须参加体育运动，早上6、7点请体育老师领着打太极拳，晚上下班后有半小时的球类运动。开始大家并不领情，胡董只能守在宿舍门口催促，甚至写入人事规定强制员工参与。员工们养成了习惯后，感觉不做操不打球浑身不舒服。他“强制”抽烟的员工填写戒烟申请书，然后请求员工的老婆孩子在申请书上签字见证，并负责监督，再顽固的“烟枪”都乖乖缴了械，深受员工家属欢迎。此外，公司食堂因规模所限要分批就餐，公司安排让一线员工先吃完才轮到管理者，胡董自己也排队打饭。经过长期的坚持，逐步形成了和谐温馨的“家文化”。

“对技术型员工的管理而言，还是要回归到以人为本。”长城华冠董事长陆群说到，“无论是创始人还是高管团队，对我们的每一位员工都发自内心地尊重，关系非常融洽，平时大家说说笑笑氛围很好。当你从骨子里面尊重人的时候，你就有各种各样的措施来尊重他。我觉得企业文化比钱、比股权激励更重要。”长城华冠不仅给员工提供最好的办公环境、空间、氛围，给年轻的员工的培训、发展的机会，公司里没有论资排辈，没有勾心斗角和复杂人际的关系，让员工能百分之百地安心工作。陆群认为：“企业有好的价值观，就会有以人为本的企业文化。”

“平等、尊重和人性关怀”是家文化的核心，在企业营造温暖的氛围，打造“家文化”并不难，关键看老板是否用心去做。员工在100人以内的企业，刘博士建议，老板每个月至少跟20位员工面谈，不谈工作绩效，而是让员工像跟家中长辈聊天一样谈家庭、生活以及工作上遇到的难题，了解他们的动态，帮助他们解决问题，做员工的“心灵按摩”。如果企业人数众多，就可以把面谈工作作为中高层管理者的必修课。通过“心灵按摩”，不仅可以收集有用的信息，帮助员工经常通过吐槽倾倒“垃圾”，消除负面情绪，还能及时通过员工雪亮的眼睛发现运营管理中的隐患并尽早解决，以免千里之堤毁于蚁穴。

在医保不健全的情况下，除了商业保险，刘博士还建议在企业内部建立“员工大病基金”。每个月从员工收入中扣出5 ?10 元，公司再定期补充一部分资金，“众人拾柴火焰高”当员工或家属发生工伤或重大疾病时，这项基金就能发挥意想不到的作用。就算基金一直没有动用，对每一位员工来说也是一种保障。

打造成长天梯不少厂区远离城市中心的制造业企业老板和高管非常困惑：为什么很难招到理想的核心员工?为什么招来的空降兵干不长，不出成绩，还走得快?

虽然人才是企业核心竞争力，但大多数企业老板经营意识大于人才的管理机制培养意识，总是强调ROI (Return On )，就是用人短期化的投入产出比，但是企业运营不能永远处在救火的状态，老板会越干越累，直到趴下。

怎样用好空降兵?

对于公司的核心员工应该内部培养还是外部招聘的争议，展略达咨询CEO王伟认为要看企业发展的阶段。有些企业发展迅猛，内部没有建立起人才供应链，人才越用越少，只能是通过外聘来补充。但是外聘人才从文化、忠诚度，与原有人员能力互补等方面，都需要一个较长的磨合过程，如果磨合不好就成了“折磨”。

外聘核心员工，老板必须做好以下三个方面的准备：第一，提升自己的领导力，给出更多的时间和空间来帮助空降兵更好的融合进企业，而不是一味的逼他们必须立竿见影出成绩，这样对空降兵既不现实，也不公平。

第二，不能只怪空降兵。老板在抱怨空降兵无用之前，更应该反省自己企业有哪些问题，这棵大树移植到你这个土壤为什么不能够活，可能放在别的企业能够活?

第三，企业家不仅要有战略的经营意识，同时也要把目光放长远，特别是对于人才周期性的梯队培养，要变成一个战略性的任务。中长期还是要通过内部招聘来培养这些人才。

深圳美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平分享了一个成功案例，某建筑企业的老板请空降兵时，让他先以普通员工的身份进来先熟悉情况，等他跟大家打成一片后再提拔为市场营销总监，但工资一直按总监的级别支付，最终的结果令大家都很满意。

人才梯队如何培养?

在急需用人的情况下，外聘必不可少，综合计算这种招聘成本，肯定比培养人才梯队更高。老板要强化企业的人才造血功能，把从刚学校毕业的学生，能够逐步的培养成骨干，再到带领团队的经理，从经理成长为管理业务的总监，每个阶段都有不同的培训，不同能力的赋予。这个机制如果没有建立起来，企业的人才就会越用越少。

要提升核心人才管理能力可以送他们去商学院深造，也可以在工作中演练。调研数据显示，56% 的职业经理人希望系统提升管理能力，34%的人认为可以边干边学习管理。

很多企业因为业务的需要跨区域扩张，所以从总部不断将优秀员工升职后派出去，如果他们在换岗前没有经过合理的培养，这个人很可能因为能力不足导致岗位绩效达不到企业的预期。轻则给公司带来很多麻烦，重则造成重大经济损失。在培养人才梯队时，应该有前瞻性介入手段，比如轮岗，或者提前转岗副职进行实操演练。

培养核心高管时，王伟建议，最实用的就是建立轮岗制。如果想提升某技术研发经理当分公司总经理，企业应该提前放他到销售部门轮岗两年，让他在实际工作中提升经营意识，掌握销售要点，建立全局观念，用较小的成本完成赋能和角色转换。

具有一定规模的公司，每年可以从高校本科和商学院MBA毕业生中招聘一些素质高的管理培训生放到各个基础岗位上轮岗，3、5 年后从中培养和选拔出一批能力强而具有高忠诚度的核心高管和骨干。有了源头活水，人才梯队就能建立起来。目前不少家族企业培养接班人，就是采用轮岗的方式。

正如沃尔玛公司用人原则由“获得、留住、成长”调整为“留住、成长、获得”并非文字游戏，而是真正体现了公司用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才。建立人才梯队虽然相对来说周期较长，但员工的忠诚度和稳定性更大。

在长城华冠，不同级别的员工都有自己的职业规划，公司根据每个人的情况在华冠学院里安排相应的培训计划，课程分为新入职的员工、普通员工、管理干部和高层管理干部四个层次，每周都有汽车研发管理和企业研发技术课程，高管则参加战略培训。有了这样独特的培训机制，人才梯队工程就完善了。

老板如何提升领导力?

众多中小企业老板们在管理之余也如饥似渴地学习，不断通过参加各种沙龙、论坛和培训给自己充电，以提升领导力。调研数据表明，70%以上的被访老板每年在个人培训上的投入超过万元，48% 的企业老板希望系统提升领导力，39%的人认为可以边干边学习管理。

杨云平参加教练式管理的培训后，在员工面谈时通过教练式发问，让他明白内心真正想要的东西，再把目标量化分解，沟通效果立杆见影。

王伟指出，无论是技术还是销售出身的企业创始人，都或多或少存在管理短板，除了在打造核心团队时，引入与之能力互补的高管外，聘用管理经验丰富的CEO 教练是提升领导力最直接有效的办法。通过这种与教练的互动、反馈和点拨，能够在短期内提高老板的决策能力和战略意识。

股权+n 全方位激励

财聚人散，财散人聚，”蒙牛前董事长牛根生的话，震撼了多少大小企业的老板。当“股权激励”成为国内大小企业老板口中热词之际，2013 年底，《世界经理人》特别推出《你想拥有公司的股权吗?》的网络调查，吸引了近5000 名职业经理人和企业老板的关注，回收合格问卷超过1000 份，结果超过80%的职业经理人的回答是“yes”，他们希望通过股权或者其他的方式，将自身的发展跟公司的未来捆绑在一起，缔造基业长青的心灵之约。

“股权激励”('s rights drive)是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。简单的说就是让员工从打工者变成合伙人参与公司的发展，以管理者的思维来思考，全身全意为公司服务。

华为的虚拟股权激励被认为是中国民企得以进入世界500 强的成功案例，让许多民企老板对以股权激励留住核心员工以获得高速发展的模式跃跃欲试，调查中有76%的老板表示愿意考虑或正在着手制定合理的方案，用股权激励的方式留住核心员工。

美国罗格斯大学的道格拉斯·克鲁斯教授(Douglas Kruse) 和约瑟夫·伯拉斯教授(Joseph Blasi) 对105 家将股票期权分配给至少75%员工的上市公司进行了分析，发现实施股权计划后的三年，这些公司年均产能提高了17%，资产回报率达到2.3%，员工薪酬比未实施计划的同类公司高出约7%.另一份调研也显示，分享股权是美国公司吸引员工加入新公司或留任当前职位的最有效的方式。

然而，国内现有的期权、员工持股制度在许多方面都存在高度规制，中小民企要制定适合本企业发展的股权激励方案，难度非常大，长城华冠的激励方案就曾在十年内三易其稿，方能实现预期的激励目标。

一个可落地执行的股权激励方案，必须要符合当前国家的《公司法》、《证券法》、《劳动法》等法律法规的规定，也要跟公司内部管理制度如薪酬、绩效考核制度相衔接，还需要具有可执行的制度设计，尤其是退出机制和风险控制体系的健全，才能让核心员工有安全感。

股权激励实质上还是一种物质激励，和工资、奖金、各种福利、带薪假期、养老计划等组合在一起，能够吸引核心员工，减少人员的流动，提高组织的士气和绩效。例如最近深圳南山一家公司，用10 辆奔驰车奖励优秀员工，激发员工的物质性动机。而核心员工个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要则更多要依靠非物质激励。

捆住爱将，留住人还要留住心。股权激励并非特效药，企业老板如果只是希望用期权和股权激励来降低成本，只怕难以如愿。与其给核心员工画饼，不如尽其所能多关心他们的真实需求。每个人的需求不同，激励方式千差万别，金钱并非唯一的解决之道。要把物质激励与非物质激励相结合，中长期的激励手段和短期相结合，打造全方位的激励体系，企业才能走上健康发展的轨道。

卖出期权

薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。---- 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。---- 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位---- 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。---- 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计---- 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。---- 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。---- 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。---- 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。---- 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正---- 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。---- 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。---- 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 看跌期权是指期权的购买者拥有在期权合约有效期内按执行价格卖出一定数内量标的物的权利,但不负担必容须卖出的义务。由于卖出价格固定，所以当市场价低于看跌期权的执行价格时买入方就能获利——（执行价格-市场价格）*期权标底物数量。所以叫看跌期权。与此相反的就是看涨期权。那么什么是买入和卖出？仔细分析一下不难发现，上面这个例子只分析了买入者，然而任何交易要能发生都必须要有买卖双方，在上面这个例子里的卖方就是买入方一旦执行权利时必须按执行价格买入的人。当然，这个卖方不会只承担风险而没有利益的，卖方的利益就是一旦标底物上涨，买方放弃行权，则卖方可以获得买方质压的权利金。 1. 首先这题目本身是有问题的 38/40<1+risk free rate<42/40 (不惜满足这个条件 不然不能求 risk neutral ), 鉴于题目本身的问题,我就假设那个 risk neutral =0.5

c= 0.5*3+0.5*0/1.08^1/12=1.49

2 P-C parity formula: c=p+s-bondc.p 你可以用BS model里的公式表示 因为有很多希腊字母 我这里不会打

3.不会 , 推荐你看 john hull的 option future and other 的10-12章, 可以使你对整个期权定价有全面的了解

美式期权是指可以在成交后有效期内任何一天被执行的期权。也就是指期权持回有者可以答在期权到期日以前的任何一个工作日纽约时间上午9时30分以前，选择执行或不执行期权合约。美式期权允许期权持有者在到期日或到期日前执行购买(如果是看涨期权)或出售(如果是看跌期权)标的资产的权利。

外汇期权买卖若以期权行使方式来说，在国际上通常有两种：一是美式期权，二是欧式期权。

美式期权是指可以在成交后有效期内任何一天被执行的期权，多为场内交易所采用。

欧式期权的买方在到期日前不可行使权利，只能在到期日行权。美式期权的买方可以在到期日或之前任一交易日提出执行。很容易发现，美式期权的买方“权利”相对较大。

美式期权的卖方风险相应也较大。因此，同样条件下，美式期权的价格也相对较高。模拟交易中的棉花期权为欧式履约型态，强麦期权为美式履约型态。参与者可以自由体会两种履约方式的交易特点。

期货是复与人签订买卖合约，制到期必须履约（或对冲）； 期权是买了一个买卖权力，到期可以行权（有利时），也可以放弃行权（无利时）。

期货：例如目前大米2元一斤，您看涨，可以与人签订一份买入合约（需要交纳保证金），约定您可以在一定的期限内，用2元买入大米，如果大米价格涨了，您就赚了，跌了，您就赔了，到期不管您赚赔，必须履约（或对冲）。

期权：例如目前大米2元一斤，您看涨，可以与人买入一个期权（需要交付权利金，假设是0.1元），规定您可以在一定的期限内，用2元买入大米，如果大米价格涨到2.1元以上，您就赚了，可以行权。如果价格是在2元以上，2.1元以下，您赔了部分的权利金，可以行权，如果跌到2元以下，您就赔了权利金，可以不行权。

卖出期权

9月23日，科创信息又发生了一笔大幅折价的大宗交易。该笔成交115.89万股，成交金额1562.23万元，成交价13.48元。当日收盘报价20.21元，大宗交易成交折价33.30%。

科创信息上述两笔大宗交易折价率排名2011年以来的第17位、第18位，为2015年8月12日以来最高折价。基本面来看，今年上半年科创信息亏损1434.87万元。

融券余额：连破两个百亿关口

截至9月29日，两市融资融券余额为14904.35亿元，相比8月31日略微下降了近50亿元。当然，这主要是受融资余额下滑带来的影响。

Wind数据显示，截至9月29日，两市融资融券余额为14904.35亿元，相比8月31日略微下降了近50亿元，降幅为0.33%。其中，融资余额为14053.31亿元，融券余额为851.04亿元，分别较8月31日下降了203亿元和上涨了153亿元。