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按风险收益排序：股票》外汇》基金》债券 保险不参与比较外汇不适合散户投版资，开户也麻烦权。在国内开个A股账户（沪+深）就可以买基金，债券，股票了。 基金：成千上万的散户把钱集中在一个基金经理手中，让他的专业团队替你去买股，买债。当然制度监督他。 债券简单，就是国债（4%-5%利息）和企业债（7%左右利息）。投资者是债权人，相当于你借钱给国家或公司，他们付利息。 股票是股东拥有权力的凭证。可以取得股息收入和买卖差价收入。也可能是买卖差价损失。

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我给你回答，要来给分(貌似自我拿分来也没啥用哈)先说国内，国内有场外期权市场，相对稍好点的是招行的外汇期权，欧式，最长期限为大约2个月。个人不能沽出，即只是选择买入看涨或买入看跌，标的品种(EUR、GBP、AUD、JPY)共四个货币对，交易货币为美元。可以网上下单。软件在招行网站上可下载。国内场内期权市场什么时候出还不确定。再说国外。CBOE就不说了，不清楚可以，如果要参与的话自已找券商开国际账户(不是国内券商)。场外市场的各种平台就多了。比如**的平台。具体不举例，有广告闲颖。你要做模拟的话都可以找得到下载。另，参与香港市场是要用港币，保守的说至少现在你得用港币，你只有人民币没关系，换就行了。

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一、企业绩效考核的发展阶段 <br />从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： <br />1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。 <br />2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。 <br />3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 <br />4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 <br />5、基于KPI（Key Indicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。 <br />6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 <br />绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。 <二、目前企业绩效评价存在的主要问题 <br />新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面： <br />1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。 <br />2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。 <br />3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。 <br />4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。 <br />5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。 <br />6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 <br />7、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的评价不会产生积极的效果。 <br />8、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分配，这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。因为要分配奖金，评价人在评价时容易走中间路线，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足，这样对于改进公司与员工本人绩效都极为不利。 <br />三、建立绩效评价体系的一般性原则 <br />建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些主要问题，建立绩效评价体系的一般性原则为： <br />1、从企业年度策略出发由上到下分解与推演考核指标，建立考核指标体系； <br />2、财务指标与非财务指标并重； <br />3、选取关键绩效指标（KPI）； <br />4、将组织、团队与个人绩效管理相结合； <br />5、将业绩考核与个人成长性考核分离，个人成长性考核不与奖金挂构。 <br />绩效评价是否能通过员工个人的绩效考核达到促进企业的业绩，实现企业与员工的双赢，其关键点在于：（1）指标体系的建立是否科学；（2）评价方法的选择是否得当。 <br />四、绩效评价指标体系的建立 <br />科学的指标体系是正确绩效评价的前提，没有这一前提就谈不上去正确评价。 <br />指标体系的建立过程实际上是将企业总目标连结到个人，实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程，指标分为企业一级指标、企业二级（部门）指标、企业三级（个人）<br />指标内容量化一是来源于直接的经营目标，如销售额、利润额等；二是在经营目标的基础上通过全面预算得来的参考数据，如与经营目标匹配的成本、费用；三是通过历史数据直接统计与分析，如人员流动率。任何无法量化的指标都毫无考核意义，即使是无发用数字直接表示的指标也应用计划、方案、完成时间来管理。 <br />五、绩效评价的评价方法 <br />指标体系的建立为员工绩效评价奠定了良好的基础，但是没有与之相配套的评价方法绩效评价的良好初衷也会落空，评价结果很容易使人产生不公平感与不信任感。 <br />绩效评价过程中常见的现象有： <br />1、标准理解的不一致出现的评价偏差； <br />2、评价中的放大效应：评价人对被评价人所表现出来的优点印象深刻，出现“一俊遮百丑”的现象； <br />3、评价中的缩小效应：评价人对被评价人所表现出来的缺点印象深刻，看不到被评价人的优点； <br />4、绩效评价缺少互动：上级关起门来按评价标准对下级评价，不与被评价人进行沟通。 <br />所有这些都使人对绩效评价结果产生强烈的不信任感，起不到员工激励的作用。因此在员工绩效评价的过程中我们可以采用以下一些措施：<br />效价=目标×价值 <br />激励的程度大小取决于人希望得到什么，希望得到的东西对他来说的重要性如何，他得到的这种可能性有多大，即使这种东西对他来说很重要，但通过本人在怎么努力也无法获得，那么也不会产生丝毫的激励效果。 <br />从上述理论我们可以得出这样的结论，要有效激励员工应遵循下列一些基本原则： <br />1、激励制度的设计应首先以员工基本生活资料和职业安全为出发点； <br />2、激励应针对不同层次的员工需求； <br />3、激励目标的设计应该是通过努力可以取得的。 <br />七、绩效评价与员工激励的关系 <br />员工激励实际上是通过资源分配从而使员工知道，达到企业预期的目标就会获得应有的报酬。但有限的资源如何分配？分配给谁？这就涉及到绩效评价的问题，通过绩效评价我们可以衡量员工达成目标的程度，辨别谁是我们的骨干，谁阻碍企业发展。管理学界著名的“20/80原则”讲的是企业业绩的80%是20%贡献的，因此辩识企业中的骨干是人力资源管理重要关注点，公司的资源应尽可能地向这些人倾斜。如果没有绩效评价我们就无发实现资源分配，进而无法实现员工激励。 是不是绩效评价决定所有的激励要素分配呢？并不尽然，如我们经常应用的不用金钱购买的“赞许”和表示赞许的肢体语言。绩效评价决定的是企业中相对希缺的资源分配。 <br />如果只有绩效评价又会出现什么样的现象呢？绩效评价如果与员工激励制度脱节或激励制度不具有应有的激励功能，也就是绩效评价与员工的需求不相关或关系不大，那么这样的绩效评价不会引起员工的重视，只会是一种流于形式的摆设。 <br />因此绩效评价与员工激励关系可以理解为： <br />1、它们是相辅相成的有机统一体； <br />2、绩效评价是员工激励的前提，没有绩效评级也不可能存在有效的员工激励； <br />3、员工激励是绩效评价的保证，没有员工激励，绩效评价就失去了存在的意义。 <br />另外，处罚、奖职、降薪是不是激励呢？实际上它们也是一种激励手段，是相对于升职、升薪等正激励的负激励，我们把它看成负数。我们在实际工作中用得比较多的是正激励，负激励我们也会运用，但在运用时必须慎之又慎。 <br />八、激励机制的设计 <br />1、建立基于能力的薪酬体系，这是分配的核心问题。 <br />基于能力的薪酬体系是指以员工具备的知识、技能而给予的报酬，它是在这样一种假设的基础上产生的：具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。也就是对绩效的潜在可能性支付报酬，至于是不是真的能做出这样的业绩，做出多少业绩，要通过绩效评价结果验证，进而确定员工实际取得的报酬。这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬。众所周知，从日本起源的年功序列工资制在80年代以前，也就是重视工作经验的年代，对员工起到了良好的激励作用，但在知识经济时代，这种薪酬制度失去了原来的风光，为众人所苟病，原因在于这种制度下论资排辈严重，有才能的年青人受到压制，能力得不到施展。 <br />设计具有竞争力的薪酬水平与薪酬结构。根据公司规模、市场薪酬水平、行业薪酬水平确定企业总体薪酬水平，采用一定的人力资源技术确定企业中不通职级的薪酬水平，如通行的25P、50P、75P方法。即使企业资源实在有限，对于骨干人才也应提供具竞争力的报酬。薪酬的结构设计合理也会体现明显的竞争力与激励作用。激励的手段是满足员工的需求，薪酬结构中应包括哪些内容，哪些内容是员工需要的？这也是我们应考虑的问题。在薪酬设计时，我们可以通过员工调查获得数据进行排序，有根据的选择，这样的结构必然是员工想要的。报酬结构中除开固定部分（保健作用）外还应有浮动部分（激励作用），浮动部分与绩效评价挂钩。 <br />为了激发员工的主人翁热情和关心公司的长远发展，有条件的公司还可实行员工持股计划（ESP）和股票期权计划（ES0P），通过绩效评价获得的点数确定员工分配的份额。 <br />2、设计自助式福利包 <br />福利也有激励作用就看你怎样去设计它，当今的社会越来越强调个性化服务、订制服务，员工的需求多种多样，统一的福利项目显然无法最大限度的满足员工的需求。因此我们在设计福利项目时应提供个性化服务，可以开列包含诸多项目的福利菜单，员工通过绩效评价获得的点数在菜单上购买自己喜好的福利项目，就象我们吃自助餐一样。这样员工的需求得到了最大限度的满足，就自然会产生激励作用。 <br />3、培训，为员工打造金饭碗 <br />生活在知识更新加速和充斥着强烈竞争气息的年代，我们，尤其是软件、信息、电子行业的从业人员经常会问自己：明天的早餐在哪里？答案只有一个：在培训里。企业的培训分为两个层面，一是员工职位知识更新培训，以使员工在职位上做出更出色的业绩，需要培训的内容可以通过绩效评价获得；二是为员工今后发展提供动力的培训，它要与员工的志趣和发展方向相结合（职业生涯规划相结合）。培训在现代企业中已成为留住员工的利器。PG（宝洁）在跨国企业中的工资来说是比较低的，但为什么还有那么多人驱之若骛呢？就其原因是PG能在培训方面花“血本”。 <br />4、为骨干员工进行职业生涯规划 <br />一个人看不到前途或看到自己的前途已到尽头，很自然就会没有动力。人力资源管理者要想避免这种情况的过早出现，首先就要修建职业发展跑道，其次是要结合员工的个性、特长和喜好同员工一道规划发展方向（当然最好是与公司的发展相吻合），树立目标。员工始终看到前方有目标招手自然就会自我激励。 <br />5、适度授权和扩大工作内容 <br />在工作中我们会发现这样的情况：以前非常优秀的员工现在做同样的工作，为何绩效低下，还屡有抱怨？通过分析发现，并不是能力的问题也不是报酬的问题，而是做同样工作太久的问题，这样的员工喜好承担更大的责任，喜好面对挑战，喜欢接触新事物，因此最好的激励方法就是给予一定的权限或扩大工作内容，充分发挥其性格特点与能力，满足其成就感。 <br />6、其它一些激励技巧（引自《水煮三国》，2003年7月第一版，作者：成君忆） <br />（1） 及时的表扬、奖励:作为管理者，你可以四处转转，这里一句夸奖，那里一局表扬，就能使员工非常高兴； <br />（2） 表示关怀：当领导开始关系部属的个人生活时，马上就会和他形成某种特殊的关系，这种关系，不仅可以让部属不要钱而多干活，甚至在关键时能使他们去勇敢地从事异常艰巨的任务； <br />（3） 具有特殊意义的礼物：生日贺卡、蛋稿，总裁签署的慰问信，员工子女的生日礼物等； <br />（4） 颁发奖状：树立榜样，榜样的力量无穷； <br />（5） 和员工共尽午餐； <br />（6） 给员工自己制订工作目标的机会； <br />（7） 鼓励他们的现身精神； <br />（8） 策划员工之间的竞争。 <br />激励员工的方法与手段多种多样，企业与领导不同,运用的激励方法也不同，没有什么是最好的，只有能最大限度满足员工的需求，最符合企业文化，才是最好的。在国外，新闻绩效考核制度相对模糊，很多国外媒体人士对于我国新闻绩效考核的做法甚是惊奇。但也不能一概而论，有一些媒体就采用了这一制度，或者相近似的制度和方法。了解媒体如何评价记者和编辑的工作、评价结果与薪酬有怎样的联系等问题，有助于我国媒体对照现存制度，反观自身存在的问题，改善内部管理制度。 绩效考核的具体操作办法 英国报业的市场化程度很高，但它不并像中国报纸普遍实行为记者打分的考核体系。不过也有例外，像《每日镜报》、《考文垂晚电讯》及《卫报》等就实行了绩效考核。1999年由三一集团和镜报集团兼并而成的英国最大的报纸出版商三一镜报集团，是英国为数不多的对记者有一套评估体系的报业公司。整个集团公司都采用这个评估体系。《考文垂晚电讯报》是三一镜报集团下的一份子报，它是一份小城晚报。《考文垂晚电讯报》的考评，每半年举行一次。它有专门的考评表格，由三一镜报集团统一制作，与我们国内各单位的考评表差不多。内容包括自我总结、成绩及不足、下一步努力方向、与领导的谈话内容等。个人也有评级，分成优秀、良好、合格和不合格四个等级。考评时，部门主编挨个与员工谈话，讨论该员工在这段时期内的表现，和下一阶段的计划。有一个很详细的考评表格。考评的重点主要放在如何提高工作，怎样设定目标以及未来要如何做。 如果让《考文垂晚电讯报》的主编给报社编辑写年度鉴定，他会指出此人的长项和弱项，如他擅长版面设计，或是个非常好的文字编辑，但他在管理上还有些力不从心，沟通技巧上还有待加强。因此，他下半年的目标可能就是努力提高这些方面的技巧，并建议他去进修一门这方面的课程，或者也可以教他一些这方面的知识，告诉他什么需要提高，怎样才能提高，给他设定目标。到下次考评的时候，还是那张表格，对照过去的半年，对他这半年的工作表现进行回顾。然后或许会告诉他，他进修了那门课程，因此现在在沟通方面进步了，那么接下来他还有什么需要提高的呢？两人共同设定未来的目标。 美国的报社一般都没有规定记者固定的发稿定额，也不计算记者的发稿量。有的记者写的多，有的记者写的少，各人的能力和技术不同。不用发稿量来衡量记者是否称职，记者只是负责自己分工的领域。有时，主编也会审阅那些很重要的稿件。记者的工作表现，有很多反馈的渠道。通过与其他记者的比较，个人收入就会受到影响。作为一个记者，必须将你的发现告诉给编辑，你要关注哪些事情已经发生，哪些新闻还在进展之中。而主编也会问你这些情况。如果你出去跑了一圈，却一无所获，没有得到新闻，或者，在你分工的领域，别的新闻媒体报道的新闻你却没有报道，出现漏稿，就会被认为干得不好。主编就会找他谈话，然后再召集编辑们商量对策。这可能会影响到记者的收入。《纽约时报》记者温特说 ：“纽约时报从来没有什么考核记者的办法，我也从未听说过美国的其他报纸有”。在《纽约时报》，一周发稿两篇算是很正常的，如果长时间没有稿件见报，记者自己就会有压力，上司也会问起最近在干些什么，是否要解聘该职员，最终由执行总编决定。不过解聘记者的事很少发生。记者如果有问题，一般会主动辞职。媒体要解聘一个经理比较容易，因为经理直接受聘于业主或董事会，但要解聘普通员工却费斟酌，因为他们都属于某个工会。 新加坡报业控股每年从财政年度最后一个月即8月份开始内部评估，对员工进行业绩考核。报业控股把员工分为较低级的可议薪员工和执行级员工。执行级员工分为12级，不包括副总裁、总裁和执行主席。对于可议薪员工，部门主管会就其往年的工作表现和来年的工作目标与其进行当面的总结与讨论。而执行级员工，首先要做自我评估，然后再和部门主管讨论。业绩评估层层把关，但直接上司的评估是最重要的。主管评估员工的标准主要是看其平时表现和记者完成的每一篇稿件。平时表现包括员工的工作能力，对业务的熟练程度，以及对公司所作贡献的大小，还有受到公司或上级表彰的次数等。平日，记者的每一篇稿件，主管都会有评定，年终可作为工作质与量的评议依据之一，但这并不是单纯的定量分析，对记者编辑实行定量分析并不多。上司不需要计算记者编辑的产量，谁干得好，谁干得差，往往心中有数，印象分很重要。考核执行级员工时，主管还需评估他们的潜力，考虑来年他们应接受哪方面的培训。 上述评估结束后，年终业绩考核便进入关键阶段。各级主管聚集在一起，根据本集团员工的总体表现情况，为每个员工进行薪酬表现打分。这是给予员工奖励的依据。1为最高分，通常只给予那些特别杰出的的明星员工。2为优秀，2.5为良好，3为一般。对于评估低于3的员工，如果他在考核期，可不予以转正，如果是长期雇员，可终止合同。对于表现好的员工的奖励分为擢升、加薪和奖励花红几种。越是排在前面，升级加薪的机会越大。 “说明：对冲平仓来买出的是源合约,为什么还有价格收入?”——对于你的“说明”不是很明白，我还是简单讲讲“对冲平仓”吧。期货市场是一个双向交易制度的市场。在一个完整的期货交易当中只有，通常有以下几种方式了结自己持有的头寸：第一种，先买入——开仓，后卖出——平仓；第二种，先卖出——开仓，后买入——平仓；第三种，买入，等到期后交足额保证金参与交割、接货；第四种，卖出，等到期后交标准仓单（货物凭证）参与交割、收款。以上四种当中，第一、第二种方式就属于“对冲平仓”。 股权激励可以刺抄激激励的对象把企业搞好，因为保企业搞好了，股价自然就上去了，到时候你仍然可以低价获得期权，赚到的不仅是工资收入，还有股票权益上的收入。例如三年期股权激励方案，如到时候达到目标，高管有权以现在的股价2元每股购买100万股，当企业经营达到预期的目标，股价也会上升，如果股价到时达到了4元，他就可以赚到200万，这就是激励他的动力。对投资者来说，也是利好，高管肯卖力工作了，企业转好，股价就上涨 股骨头坏死三期？ 股骨头三期属于中晚期了，股骨头已经出现了一定程度的变化，所以导致专两条腿的属长度不一样，所以才会出现跛脚的现象，股骨头坏死三期，建议使用保守治疗，通常是用一些活血化瘀的膏药贴在腿部，如果想要完全治愈，也可以考虑骨头置换手术。 得查清楚 能举哪些股票例子尤佳因为港股有些票面是0.1元 净值也是0.1元

市盈率很低 比较有可版能市净率低 比较有问权题

不过港股有很多是贸易类或服务类上市公司本身并没有什麼资产 但也不至於如此喔

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这家通信公司“贱卖”资产被点名，交易曾遭董事反对

记者 | 赵阳戈

差不多一年时间没收关注函、问询函的华星创业（300025.SZ），3月26日又被深交所点名。

2019年年底，华星创业与上海茂静企业管理合伙企业（有限合伙）（下称上海茂静）就转让上海鑫众通信技术有限公司（下称上海鑫众）82%股权事宜达成一致，公司拟作价13940万元向上海茂静转让公司持有的上海鑫众82%股权，转让完成后上海茂静持有上海鑫众82%股权，公司持有上海鑫众18%股权。此次股权转让不构成关联交易，也不构成《上市公司重大资产重组管理办法》规定的重大资产重组。

据悉，华星创业于2010年12月出资4314万元拿下上海鑫众20%股权，随后增资1500万元，持股上升为60%。2013年华星创业再通过发行股份的方式支付对价，再接再厉拿下上海鑫众39%股权，最终的1%则是在2015年以561.48万元的现金收购，就此华星创业实现了对上海鑫众100%的控股。