KPI
网友投稿• 2022-02-08 00:23:58 •阅读104
什么是要害绩效指标?
企业要害绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的要害参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效治理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效治理的要害。要害绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。
要害绩效指标的特点
来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,要害绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当要害绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;假如KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的要害绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,要害绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于,要害绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,要害绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
要害绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是要害绩效指标所衡量的部分。要害绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为要害绩效指标。
KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层治理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同熟悉。
KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;
其次,KPI为上下级对职位工作职责和要害绩效要求有了清楚的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;
第三,KPI为绩效治理提供了透明、客观、可衡量的基础;
第四,作为要害经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;
第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,治理人员能清楚了解经营领域中的要害绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。
建立KPI指标的要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些要害业务领域的要害业绩指标(KPI),即企业级KPI。
接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。
然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。
最后,必须对要害绩效指标进行审核。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些要害绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些要害绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,假如任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩 效治理是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的治理方法。治理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业,将有助于企业组织结构集成化,提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤:
1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响;
2、确定业务标准。定义成功的要害要素,满足业务重点所需的策略手段。
3、确定要害业绩指标,判定一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的要害业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
各主要责任中心KPI指标
●研发系统
1、组织增幅
指标名称:新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
指标定义:年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率,老产品的净增幅
设立目的:反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准
数据收集:财务部
2、生产率提高
指标名称:人均新产品毛利增长率
指标定义:计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的:反映研发系统人员的平均效率,控制研发系统人员结构和改善研发治理
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义:计划期内,销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。
设立目的:促使研发部门不断完善和改进老产品,降低老产品物料成本,提高老产品竞争力。
数据收集:财务部
指标名称:运行产品故障数下降率
指标定义:计划期内,网上运行产品故障总数的下降率
设立目的:促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性,降低产品维护费用
数据收集:市场部
●营销系统
1、组织增幅
指标名称:销售额增长率
指标定义:计划期内,分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集:财务部
指标名称:出口收入占销售收入比率增长率
指标定义:计划期内,出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的:强调增加出口收入的战略意义,促进出口收入增长
数据收集:财务部
2、生产率提高
指标名称:人均销售毛利增长率
指标定义:计划期内,产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率,增加公司收入,改善现金流量
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:销售费用率降低率
指标定义:计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
设立目的:反映销售费用投入产生销售收入的效果,促使营销系统更有效地分配和使用销售费用
数据收集:财务部
指标名称:合同错误率降低率
指标定义:计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率
设立目的:促进营销系统减少合同错误,合理承诺交货期,从而提高整个公司计划水平和经济效益。
数据收集:生产总部
●采购系统
1、组织增幅
指标名称:合格物料及时供给率提高率
指标定义:指计划期内,经IQC检验合格的采购物料及时供给的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率
设立目的:反映采购系统治理供给商的能力,以及对均衡生产的保障能力和响应能力
数据收集:生产总部
2、生产率提高
指标名称:人均物料采购额增长率
指标定义:计划期内,到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比
设立目的:反映采购系统的生产率,促使其减人增效
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:可比采购成本降低率
指标定义:按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率,在采购成本中包含采购系统的费用分摊额
设立目的:降低物料采购综合成本
数据收集:生产总部
●生产系统
1、组织增幅
指标名称:及时齐套发货率增长率
指标定义:指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率
设立目的:反映生产系统和公司整体的合同履约能力
数据收集:市场部
2、生产率提高
指标名称:人均产值增长率
指标定义:计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比
设立目的:反映生产系统的劳动生产率,促使其减人增效
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:制造费用率降低率
指标定义:产品制造成本中制造费用所占比率的降低率
设立目的:促使生产系统降低制造费用
数据收集:财务部
指标名称:产品制造直通率提高率
指标定义:产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率
设立目的:提高制造质量,降低制造质量成本
数据收集:治理工程部
●财经治理系统
1、组织增幅
指标名称:净利润增长率
指标定义:计划期内,净利润增长率
设立目的:旨在促进财经治理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控,促使公司最终成果的增长
数据收集:治理工程部
2、生产率提高
指标名称:财经治理人员比例降低率
指标定义:计划期内,华为技术财经治理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率
设立目的:旨在促进财经治理系统减人、增效
数据收集:人力资源部
3、成本控制
指标名称:治理费用率降低率
指标定义:计划期内,公司治理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率
设立目的:促使财经治理系统通过全面预算治理,有效地提高治理费用支出效果和降低治理费用率
数据收集:治理工程部
KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取,可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常轻易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图:KPI指标提取总示意图
分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此,在本环节上需要完成以下工作:
1、企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式);
2、由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式)
3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图:战略目标分解鱼骨图方式示例
图:战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的具体分解内容。
表:确认流程目标示例
确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表:部门级KPI指标提取示例
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表:KPI进一步分解到职位示例
KPI的功能
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- 随着对公司战略目标的分解,使高层领导清楚地了解对创造公司价值最要害的经营操作情况;
能有效反应要害业绩驱动因素的变化程度,使治理者及时诊断经营中的问题并采取措施;
区分定性、定量两大指标,有力推动公司战略的执行;
对要害、重点经营行为的反应,使治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面;
由高层领导决定并被考核者认同,为业绩治理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
- S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证实和观察;
T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。
- KRA(要害成果领域)
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