玄婉玥王军生

　　中小银行的风险状态基本决定银行业的风险态势。从发展战略与经营能力看，中小银行可以分为三类：一流中小银行活在明天，拥有超前的战略指引，未来处于危中有机或化险为夷的逆势增长状态；二流中小银行业活在今天，拥有中短期规划及应对策略指引，未来处于危中微机的艰难状态；三流中小银行则仍未走出昨天的困境，处于疲于应对的生存底线，未来处于危中无机或危有厄运的险境。面对当前严峻的国内外环境，各类中小银行如何制定和实施发展战略，是一个值得深入思考的课题。

　　适应“两个循环圈”加“三本账”的资源配置格局

　　中小银行出生和成长于经济金融环境千差万别的地方“老家”，因此应熟知区域经济的内在变化与发展规律，对区域经济循环模式与三大驱动进行深入分析，以确定客户战略布局与结构变化策略。

　　(一)区域经济的两大循环圈

　　中小银行在受制于区域经济的前提下，应熟知“两个循环圈”的深度影响(见图1)。因势利导，稳步构建区域经济环境下基于“两个循环圈”的独有竞争优势，积极应对本区域经济可能出现的危机时期。

　　1.内循环圈：以中小银行相对竞争优势进行构建，主要包括核心体、生态体和融资体。“核心体”是中小银行自身禀赋所形成的核心竞争实力；“生态体”是与中小银行“出身”的区域经济相关联的负债市场与资产市场；“融资体”是与中小银行相互竞合的同业，包括国有银行、股份制银行和外资银行等外来“淘金者”。这三部分存在以利益捆绑、分割市场为基础的利益竞合关系，也存在以利益共享为基础的竞争联合关系，共同构成“内循环圈”。

　　2.外循环圈：以中小银行提升综合竞争优势进行构建，主要包括内循环圈；区域产业关联所形成的上下游“联盟体”以及以政策为导向的多种内外联盟体相关联的“环境体”。区域经济的“外循环圈”有两种模式：一种是以区域充分开放性为主导的循环圈模式，例如南方一些外向型省份或区域，与外部区域经济甚至国际市场有高度的关联度，中小银行发展易受外部与内部大环境联动影响；另一种是以区域内部循环为主导的循环圈模式，例如北方一些省份或区域，与外部区域经济处于低度关联，易受区域内部行业风险影响。

　　(二)中小银行应熟知“三本账”叠加交错的影响

　　在现实多重变量影响下，中小银行还应熟知区域市场总需求变化。我国区域经济“三本账”的核心特点是“政治驱动经济”，由经济账、政治账和国防账“三本账”组成。动态“循环论”和静态“三本账”共同构成区域经济变化的总需求。

　　1.经济账—市场化资源配置。从各国经济的产业实体看，这个复合变量是主体，也是基本层面。竞争行业的产业资源配置效率高，但也有一定局限性。总体讲，社会经济资源配置优势是主要的方面，这是各国经济发展的主流产业，并与其他相关联的产业集群一起考虑。

　　2.政治账—政府化资源配置。这是各国经济实体中不可忽视的另一个主体复合变量，近年来特别是疫情暴发以来，全球各国在这个部分有进一步加强的趋势。政府经济主要表现在对国有经济的干预，以影响或拉动经济的其他方面。国家对垄断行业的产业经济以及相关联的产业集群的保护，也是对总体发展在政策层面的一个调整。政府经济的资源配置也有局限性，主要体现在效率比较低。

　　3.国防账—各国潜在的经济发展之上的军事化资源配置。这也是一个不可或缺的经济发展部分，是拉动经济增长的一个重要因素。从世界经济的局部区域动荡中可以观测出经济发展的投入状态与变化。在世界经济范围内，用于军事和国防的支出，不论直接与间接，都是一个不小的经济数字。随着俄乌冲突后世界地缘政治格局的剧烈变化，各国经济中国防账的重要性将大幅上升。

　　(三)中小银行应重新认知区域经济发展与需求空间的逻辑关系

　　市场空间既是有限的，也是无限的。决定区域经济发展的是有限市场空间，区域经济增长在一定时期有一个总的限量空间，再大也是一个会饱和的市场空间。在有限的市场空间总量中，又存在着若干新的市场需求。“有限市场中的无限空间”正是依靠不断创造新市场和新机会发展经济。比如电子计算机的发展创造了互联网、微电脑硬件与软件等巨大的市场空间，同时演绎出新的工作方式和企业新的作业平台。

　　构建“五和战略”规划模式

　　“五和战略”主要包括核心体、生态体、价值体、联盟体、环境体这五大能够凸显中小银行战略资源的要素。“核心体”指中小银行以打造自身核心竞争力为基础所需要资源配置，这部分资源是必须的，也是可以完全掌控的。“生态体”指中小银行面对的负债市场和资产市场空间，这部分资源可通过市场化营销与竞争来配置与优化。“价值体”指在同业市场上获取更多稀有资源配置，包括金融机构投资者、股东、债权人等相关利益主体，这部分资源可通过利益共享来进行吸纳。“联盟体”指中小银行在区域经济竞争中，争取相关高端有形与无形资源配置，比如与金融科技公司的联盟关系，这部分资源是可通过利益共享来获取，在保持自身核心主业得到有效管控下，非核心业务可以最大限度地外包，以保持自身规模的“瘦身”。“环境体”指所处的客观环境，主要包括政府政策、国防环境、技术变化、社会文化、自然环境等外部客观资源配置，这部分资源可通过提高自身“预知应变”能力加以认知和利用。

　　(一)中小银行决胜区域市场应另辟新的战略蓝海

　　战略工具不同，所带来的业务发展高度与资源利用宽度也完全不同。如何应对区域经济的深层变化是中小银行在资源有限下实现战略制胜的关键。

　　“五和战略”的核心体现在以下几个方面：一是最大限度地借用或运用资源，比如中小银行的金融科技开发和应用就需要借助大银行或外部科技公司的支持；二是把区域市场质量与规模做大，以求市场长期效益最大化；三是重视长期区域市场累积效益，这实际上也就是国家反复强调银行要支持实体经济发展的基础逻辑所在；四是谋求区域两极变化下的长期增长趋势；五是充分借用外部各类资源的整合能力(见图2)。

　　(二)以“五和战略”全面提升区域市场的综合竞争优势

　　中小银行之间的区域市场竞争，已经不再是单纯个体之间的竞争，而是一场综合资源优势之间的竞争。中小银行通过培育核心竞争力的不易替代性，构建绝对竞争优势；通过提升资源整合能力的不易复制性，构建相对竞争优势；通过外部资源充分运用的不易复制性，构建不易被超越的综合竞争优势。中小银行通过构建“五和战略”，力求在行业瓶颈时期打造绝对竞争优势；整合相对竞争优势；创造综合竞争优势。进而实现可“知进”；能“知退”；善“知止”的战略预期。“五和战略”要求中小银行把核心体做专做优，谋求资源效益的最大化；把市场做大做强，谋求借用外部资源的优势；把战略放宽放远，谋求用活政策资源的优势。在区域市场竞争中做到“进可攻，退可守”，实现“左右逢源、化险为夷”的战略目标。

　　提升团队战略协同力与流程执行力

　　(一)整合重组是中小银行发展的必然趋势

　　根据美国联邦存款保险公司(FDIC)的统计数据显示，美国小型银行近20年来快速两极分化，数量减少十分显著。小型银行资本薄、资金成本高、客群集中、风险承受能力较差。2008年到2012年，美国共有465家银行倒闭，其中小型银行倒闭402家，占比高达86.5%。中型银行倒闭54家，中大型银行倒闭9家。截至2020年年末，我国共有银行机构4023家，其中中小银行4002家，占比达到99.48%。由此可见，我国中小银行应当是未来复杂严峻经济环境下监管和市场关注的重点。

　　(二)中小银行应全面提升风控战略协同力

　　据统计，自2020年以来，我国有20多家中小银行合并。抵御与遏制不良资产已刻不容缓。中小银行首先应构建全面风险管控新体系。这里既包括对风险的防范，也包括对风险的预警，最高境界是对风险的驾驭。在经济处于下行期时，不良资产的管控关系到中小银行的存亡。

　　中小银行的核心竞争力是风控能力，风控能力的背后是一家银行的风控文化和风控理念。在每家银行的风控体系中，将风控看得简单是外行，将风控做得简单是内行，将风控设计得简单是专家。在中小银行风控体系中，会存在三种情况：第一种，如果风控团队对风险管控不高，则采取防范风险的谨慎策略；第二种，如果风控团队对风险管控较高，则采取经营风险的主动策略；第三种，如果风控团队对风险管控得很好，则采取驾驭风险的主导策略。全面风险控制能力需要风控团队通过实战不断积累与提升。如果风控能力跟不上外部环境的变化，就可能会付出巨大的风险成本，这种代价有时是中小银行所承担不起的。

　　(三)中小银行应增强识别和驾驭区域风险的战略管控能力

　　中小银行应打造“底线风险可承受、中线风险可控制、上线风险可驾驭”的风险控制执行力。在本地区域客户森林式生态体中，区域环境是每个客户所共享的，区域环境风险也是一种最大的系统风险。中小银行在风控体系上，应既考虑“投入产出比”，也考虑“风险收益比”；既考虑近期效益，也考虑远期累计效益。中小银行应在“过滤真实风险之上获取效益”，谋求战略与资源的匹配、资产与负债的匹配、资产收益率与综合收益额的匹配、近期效益与长期效益的匹配。

　　中小银行面临着四个层面的严格监管：资本充足率监管、动态拨备率监管、杠杆率监管、流动性指标监管(核心负债依存度、流动性覆盖率、净稳定融资比率等)。只要把控住小微企业、个人贷款的还款实质风险，便可能实现“以小博大”。借鉴国外银行发展经验，我国中小银行应深耕本地区域经济中的核心或优质产业，服务与产业关联的上下游小微企业和“三农”，拓展绿色金融、普惠金融，服务于城乡居民消费业务，打造本区域特色竞争优势。

　　(四)中小银行应构建符合市场化的绩效激励机制

　　客户经营与指标经营是不同的，客户经营放眼长远的视野，指标经营则基于短期目标的考虑，中小银行应从客户战略上关联两者的关系，构建基于客户经营的指标规划与控制。要想拥有好的指标经营就得首先拥有优质客户，要想拥有优质客户就要有领先的产品为其创造价值，要想研发领先的产品就需要创新型的团队，要想打造创新型的团队就要构建市场化的机制与文化。客户经营之上的指标架构体系是一个层层递进、层层为基的体系，也是一个符合发展战略执行力的体系。

　　中小银行应用市场机制来推动系统的有效运行，并在有效基础上不断达到高效。有效的机制需要强大的市场竞争文化来支撑，这就要打造一种“一盘棋、一首歌、一股劲、一条心”的绩效管理新机制。激励每个员工高度协同的竞争信心和合规操作的流程，不断打造分级专业团队的软实力。中小银行构建的竞争文化和竞争机制，决定其运转效率和业绩；中小银行应依托先进的市场竞争机制和文化，推动团队和员工的共同成长。将个人才能的有限性与团队的优势无限性协同起来，从市场竞争中“打造岗位人才，检验岗位人才，选拔岗位人才，激励岗位人才”。通过“机制+文化”持续推动团队成长，创造客户期待的双赢合作价值，打造客户关系管理中的不可替代性。

　　(五)创造区域市场份额的新突破

　　做对战略才有效果，用对战术才有效益，优化流程才有效率。战略决定视野，协同决定方法，流程决定预期，过程决定效果。对于中小银行而言，构建战略软实力的竞争新优势的关键是建立符合市场化运营与人才竞争的新机制，创造让市场造就人才、机制激励人才、岗位锻炼人才、业绩检验人才的新环境。通过借助更加完善的风控流程和新的金融科技手段，营造“内涵式”增长的新路径，在区域市场中占据有利的市场竞争制高点。

（文章来源：金融时报）