绩效管理
网友投稿• 2022-02-11 16:46:51 •阅读104
绩效治理简介
绩效是指具有员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的可评价行为表现。
所谓绩效治理是指治理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的治理方法以及促进员工取得优异绩效的治理过程。绩效治理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。
绩效治理首先要解决几个问题:
(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。
(2)绩效治理不是简单的任务治理,它非凡强调沟通、辅导和员工能力的提高。
(3)绩效治理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
绩效治理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在治理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效治理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效治理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。
绩效治理是通过治理者与员工之间持续不断地进行的业务治理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:
图:绩效治理的PDCA循环
绩效治理的侧重点
绩效治理的侧重点体现在以下几个方面:
- 计划式而非判定式
- 着重于过程而非评价
寻求对问题的解决而非寻找错处
体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序
是推动性的而非威胁性
- 改进与提高绩效水平
绩效改进的目标列入下期绩效计划中
绩效改进需治理者与员工双方的共同努力
绩效改进的要害是提高员工的能力与素质
绩效治理循环的过程是绩效改进的过程
绩效治理过程也是员工能力与素质开发的过程
- S:具体的(反映阶段的比较具体的目标)
M:可衡量的(量化的)
A:可达到的(可以实现的)
R:相关的(与公司、部门目标的一致性)
T:以时间为基础的(阶段时间内)
- 通过培训,可以使考核人员把握考核原则,熟悉考核标准,把握考核方法,克服常见偏差。
在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。
- 建立和谐的面谈关系的几个方面;
提供信息和接受信息,进行反馈的技巧。
- 把绩效考核当作绩效治理
- 治理者认为绩效治理是人力资源部门的事情
- 人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够
- 绩效治理流于形式,各级治理者对绩效治理有抵触情绪
- 首先,需要建立合理的利益分配机制,同时注重保护和发扬营销人员的工作积极性。 在任何一个企业,薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源治理的三大镇山之宝,它们与每位员工的收益息息相关,一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。假如你能让员工感到,在这个企业工作,能获得终身就业能力,能得到尽量全面的能力展示和提升,能得到与付出相对应的合理收益,那么,一点眼前的利益还值得他去追求吗?所谓高薪养廉就是这个道理,在现代企业中,“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度,合理地输血、换血,才得以留住人,留能人,保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变,而是应该随着市场开发的进程而有所调整,比如,在入市初期,建议“高底薪+低提成”,缓解业务员的经济压力,一心投入市场拓展工作;产品进入成长—成熟期,可考虑“低底薪+高提成”,激发业务员挑战高峰的信心。
- 其次,奖罚分明,把握尺度,严厉处理营销人员的违规事件。 建立《奖惩制度》是企业的治理手段之一,它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类,培训指导迷茫、摇摆的B类,果断处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后,仍然出现销售人员的谋私违规事件,这时,企业治理人员就该以事实为依据,以《奖惩制度》为准绳,把握尺度,严厉处理所发生的事件。
- 第三,在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况:一是考核A,奖励B。即对A进行严格考核,但把奖励给了实际没被真正考核到的B,这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作,而踏实做事的人反而不擅长这些,结果一考核,踏实的人反而不合格,而投机取巧的人却合格了,奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者,不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果,不重视精神和思想”,对企业文化是一种挫伤,轻易让成功者骄傲,而让失败者更加气馁。
- 第四,经济和物质上的激励并非全部的激励方式,有多种激励途径可供选择:激励是提高执行力最有效的方法之一,以下几类激励是常用的激励方式。
- 听觉激励:中国人喜欢把爱埋在心里,假如你想赞美下属,就一定要说出来。
视觉激励:把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来,让大家都看到,以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀,有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢?
引入竞争:讲团队精神不是不讲究竞争,但竞争又不同于斗争,这样既达到了激励双方的目的,又不伤和气。用爱惜的心态批评下属,指出其错误并帮助他改正,这更是一种更令人刻骨铭心的激励。
合理授权:这是最高的激励方式之一,能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚,授权后要进行周期性的检查,防止越权。
- 第五,建立起绩效治理体系以后,严格执行绩效考核并在绩效考核过程中把握一些基本原则,设计出结合企业实际情况的绩效考核指标,并把握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作:
- 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立,绩效考核一定不能脱离营销要害业务。绩效考核围绕战略规划的重点,就是要设计一套要害绩效指标(KPI)。
营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境,使大家能在同样的平台上展开公平竞争,并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等,就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异,确保大家都能从企业的成长中获得价值。
在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡,执行力并不是简单地由个人来达成的,而是由组织来达成的,因此,执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系,既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量,又不至于因强调团队而沉没了个人的特性和价值体现。在实际考核中,要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益,个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励,这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。
- 中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性
应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线
- 基层操作员工:标准比较法
中层治理人员:目标治理法
高层治理人员:非结构化法
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