绩效治理简介 　　绩效是指具有员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的可评价行为表现。 　　所谓绩效治理是指治理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的治理方法以及促进员工取得优异绩效的治理过程。绩效治理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 　　绩效治理首先要解决几个问题： 　　（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 　　（2）绩效治理不是简单的任务治理，它非凡强调沟通、辅导和员工能力的提高。 　　（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 　　绩效治理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效治理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。 　　绩效治理是通过治理者与员工之间持续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 　　图：绩效治理的PDCA循环 　　 绩效治理的侧重点 　　绩效治理的侧重点体现在以下几个方面：

计划式而非判定式
着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性
绩效治理根本目的在于绩效的改进
改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需治理者与员工双方的共同努力 绩效改进的要害是提高员工的能力与素质 绩效治理循环的过程是绩效改进的过程 绩效治理过程也是员工能力与素质开发的过程

绩效治理过程 绩效治理中的计划 　　1．制定绩效目标计划及衡量标准 　　绩效目标分为两种 　　（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 　　（2）行为目标：指怎样做 　　确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 　　明智的目标（SMART）原则是指：

S：具体的（反映阶段的比较具体的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内）

　　2．对目标计划的讨论 　　在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，治理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 　　3．确定目标计划的结果 　　通过目标计划会议达到治理者与员工双方沟通明确并接受，在治理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效治理中的辅导 　　在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为治理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： 　　（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 　　（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 　　对员工实现各自目标和业绩的辅导应为治理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： 　　（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） 　　（2）对自己实现的目标进行评估 　　有效的辅导应该是： 　　（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； 　　（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； 　　（3）明确并加强对实现目标的期望值； 　　（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） 　　（5）从员工获得反馈并直接参与； 　　（6）针对结果目标和行为目标。 （三）绩效治理中的评价 　　在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 　　通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与治理者双方所把握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、治理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 　　在评价过程中需要治理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 　　一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： 　　（1）量度：量度原则与方法 　　（2）评价：评价的标准和评价资料的来源 　　（3）反馈：反馈的形式和方法 　　（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 　　个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效治理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对要害的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 为什么要实施绩效治理？ 　　实施绩效治理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。 　　企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。 　　以前的观念是“别老坐在这里了，赶紧去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。 　　做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效治理之前好好地总结一下治理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效治理的努力方向加以解决。　 绩效治理流程 　　1、制订考核计划 　　1）明确考核的目的和对象。 　　2）选择考核内容和方法。 　　3）确定考核时间 　　2、进行技术预备 　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术预备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 　　3、选拔考核人员 　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员把握考核原则，熟悉考核标准，把握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

　　4、收集资料信息 　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 　　5、做出分析评价 　　1）确定单项的等级和分值。 　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。 　　3）对不同项目考核结果的综合。 　　6、考核结果反馈 　　1）考核结果反馈的意义。 　　2）考核结果反馈面谈。

建立和谐的面谈关系的几个方面； 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。

　　7、考核结果运用 　　考核结果的运用，也可以说就是进入绩效治理的流程。 绩效指标的主要形式与内容 　　（一）要害绩效指标(KPI) 　　即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。要害绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的要害驱动因素。设立要害绩效指标的价值在于：使经营治理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 　　KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以具体说明。 　　（二）工作目标与过程设定 　　即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效治理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 建立绩效治理系统的条件 　　建立新的绩效治理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效治理的熟悉；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效治理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 　　表：绩效计划建立所需的支持条件 　　 　　组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位要害业务内容及主要工作成果的前提。 绩效治理带来的困惑

把绩效考核当作绩效治理

只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有熟悉到绩效治理的重要性。

治理者认为绩效治理是人力资源部门的事情

治理者没有意识到绩效治理是一个系统，没有熟悉到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个治理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。

人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够

人力资源经理在组织实施绩效治理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效治理体系的实施上碰到了很大的障碍，处于尴尬的地位。

绩效治理流于形式，各级治理者对绩效治理有抵触情绪

由于不能系统地看待绩效治理，不能将绩效融合在治理的过程中，只是为治理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。 巧妙地运用绩效治理策略

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注重保护和发扬营销人员的工作积极性。　在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源治理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。假如你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。

其次，奖罚分明，把握尺度，严厉处理营销人员的违规事件。　建立《奖惩制度》是企业的治理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，果断处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业治理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严厉处理所发生的事件。

第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，轻易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。
听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，假如你想赞美下属，就一定要说出来。 视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？ 引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。 合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

第五，建立起绩效治理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中把握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并把握绩效考核的全过程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：

营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销要害业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套要害绩效指标（KPI）。 营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。 在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而沉没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。

　　总之，绩效治理需要从建立绩效治理体系、设计科学的绩效治理流程、完善绩效治理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。 绩效治理适用对象 　　1、按治理层级划分 　　绩效治理系统的特点之一，是不同的绩效治理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效治理系统，首先要明确绩效治理系统的适用对象。通常公司的绩效治理系统适用于全体员工，包括治理层和普通员工。 　　治理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对治理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 　　普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 　　治理层的工作职责又可分为生产经营直接治理职责和生产经营间接治理职责两大类。生产经营直接治理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接治理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项治理程序的政策制定、监督执行、协调治理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 　　生产经营的直接治理职能与间接治理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效治理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 　　因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：

中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

　　2、按工作特征划分 　　对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指答应个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 　　对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和非凡专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部治理活动。 　　岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 　　对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满足度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案治理、项目进度治理、用户满足度等指标。

基层操作员工：标准比较法 中层治理人员：目标治理法 高层治理人员：非结构化法